Le cadrage budgétaire a commencé depuis vingt minutes. Sur l’écran, une ligne vient d’apparaître : « Communication / marque employeur ». Le montant reste affiché quelques secondes. Quelques regards se déplacent autour de la table, puis vers la personne qui porte le sujet.
La question finit par tomber : « Et concrètement, ça nous rapporte quoi ? »
À cet instant, les mots « notoriété », « préférence de marque » ou « engagement » deviennent soudain plus difficiles à défendre. Autour de la table, on attend un chiffre. Si possible simple, rapide et suffisamment rassurant pour passer l’arbitrage.
Lors de la conférence de rentrée de Place de la Communication au Kiabi Village consacrée au ROI des actions de communication, la question était posée frontalement. Elle mérite de l’être. La communication n’a aucune raison d’échapper à l’exigence de résultat.
Le problème commence lorsque le chiffre est demandé avant même que l’entreprise ait défini ce qu’elle cherche à transformer. On réclame alors une preuve de rentabilité à une campagne censée renforcer l’attractivité, une conversion immédiate à un travail de réputation ou un résultat trimestriel à une transformation qui mettra plusieurs années à produire tous ses effets.
On demande souvent à la communication de prouver sa valeur. Beaucoup plus rarement à l’entreprise de définir ce qu’elle appelle « valeur ».
Et c’est probablement là que commence le vrai débat sur le ROI.
Quand la calculette remplace la stratégie : l’illusion du chiffre facile
Le ROI rassure parce qu’il donne l’impression de rendre la décision objective. Un investissement entre dans une case, un résultat dans une autre, et le calcul semble offrir une réponse incontestable.
Cette logique fonctionne très bien lorsqu’un lien direct peut être établi entre une dépense et un résultat. Une campagne d’acquisition génère des demandes qualifiées, un canal supplémentaire augmente les ventes, un investissement commercial produit un effet mesurable à court terme.
Le raisonnement se complique dès que l’action transforme quelque chose de moins immédiatement visible. Une plateforme de marque peut clarifier le discours commercial. Une communication interne mieux structurée peut réduire les incompréhensions et accélérer l’exécution. Une marque employeur plus lisible peut attirer des candidatures plus pertinentes, faciliter les recrutements et renforcer la fidélisation.
Ce sont bien des effets économiques. Ils se manifestent simplement ailleurs que dans une colonne « chiffre d’affaires généré ».
C’est toute la limite d’une lecture trop étroite du ROI : elle finit par confondre ce qui est facile à mesurer avec ce qui mérite réellement d’être piloté.
Un mauvais indicateur ne prouve pas nécessairement qu’une action a échoué. Il peut surtout révéler que l’entreprise n’avait pas suffisamment défini le résultat qu’elle attendait d’elle.
Sous la surface du ROI : ce que vos tableaux Excel refusent de compter
Le premier réflexe consiste naturellement à regarder ce qui se voit vite : trafic, demandes qualifiées, ventes, candidatures, demandes de devis, portée d’une campagne. Ces indicateurs sont utiles lorsqu’ils correspondent précisément à l’objectif recherché.
Ils deviennent insuffisants lorsqu’on leur demande de raconter toute la valeur créée.
Car une action peut également améliorer la manière dont l’entreprise fonctionne : réduire le temps consacré au recrutement, raccourcir certains délais, mieux aligner les équipes, limiter les départs non souhaités ou faciliter l’exécution d’une stratégie déjà décidée.
Puis il y a ce qui se construit beaucoup plus lentement : la réputation, la confiance, la capacité à être reconnue et choisie, la force d’une marque employeur ou commerciale. Ces actifs ne produisent pas toujours un effet visible le mois suivant. Pourtant, ils modifient durablement l’effort nécessaire pour convaincre, recruter ou vendre.
C’est ce que montre le cas Airbnb. Après le choc de 2020, l’entreprise a réaffirmé une stratégie davantage centrée sur la marque. Airbnb expliquait alors que l’essentiel du trafic vers sa plateforme restait organique, ce qui lui permettait de ne pas faire de l’achat de clients et de trafic sa priorité marketing et de concentrer davantage ses efforts sur ce qui différenciait la marque.
Il serait excessif d’attribuer les performances qui ont suivi à cette seule décision. Le cas reste révélateur d’un point essentiel : lorsqu’une marque devient suffisamment forte pour attirer spontanément, une partie de son ROI se trouve précisément dans ce qu’elle n’a plus besoin d’acheter.
Le coût de l’inaction : la ligne que personne n’inscrit au budget
Les arbitrages budgétaires ont une étrange habitude : l’investissement est disséqué, l’inaction beaucoup moins. Autour de la table, une dépense nouvelle apparaît immédiatement en gras dans le fichier ; les conséquences d’un recrutement qui s’éternise ou d’une réputation qui se dégrade restent, elles, dispersées dans l’organisation.
Une campagne de marque employeur affiche immédiatement son coût. Douze mois de recrutements difficiles, de postes vacants, de départs non souhaités ou d’une réputation employeur qui se dégrade dispersent leurs conséquences dans plusieurs lignes budgétaires, jusqu’à devenir presque invisibles.
C’est pourtant l’une des questions les plus stratégiques qu’un CODIR puisse poser :
Quel est le coût financier et stratégique pour l’entreprise si nous ne faisons rien pendant douze mois ?
Dans le recrutement, la réponse peut être particulièrement lourde : davantage de temps consacré à la recherche de candidats, des postes ouverts plus longtemps, une dépendance accrue aux intermédiaires ou des candidats qui renoncent faute de visibilité sur l’entreprise.
Welcome to the Jungle a notamment documenté le lien entre marque employeur, attraction et fidélisation des talents. Son baromètre réalisé avec Ipsos montre que ces dimensions sont centrales pour les décideurs RH et met également en évidence les attentes de transparence exprimées par les actifs
Alan, de son côté, pousse loin la transparence autour de sa culture et de sa manière de travailler. L’entreprise explique notamment transmettre ces éléments dès les premières étapes du recrutement afin que les candidats disposent d’informations concrètes sur ce qu’ils rejoignent et sur ce qui sera attendu d’eux.
L’intérêt n’est pas d’ériger ces entreprises en modèles universels. Il est de rappeler que la réputation, la compréhension d’une culture ou la confiance finissent elles aussi par produire des effets opérationnels.
Le coût de l’inaction ne sert donc pas à justifier n’importe quel investissement. Il oblige simplement à comparer deux scénarios avec la même exigence : ce que coûte le fait d’agir, et ce que coûte le fait de rester immobile.
Quand l’urgence budgétaire impose son tempo à la stratégie
Autre confusion fréquente : attendre d’une action qu’elle produise ses effets au même rythme que le suivi financier. À l’approche d’une revue budgétaire, ce décalage devient particulièrement visible : une action lancée quelques mois auparavant réapparaît sur une diapositive et il faut déjà décider si elle « fonctionne ».
Certaines initiatives peuvent être jugées rapidement. D’autres construisent progressivement une préférence, une réputation, une culture ou une compréhension plus claire du positionnement. Leur imposer le même calendrier revient mécaniquement à favoriser ce qui produit vite au détriment de ce qui construit loin.
Une entreprise sait pourtant reconnaître un investissement structurel lorsqu’il s’agit d’un outil, d’une implantation ou d’une transformation industrielle. Elle accepte qu’il produise ses effets dans le temps.
La communication, la marque employeur ou la culture sont encore souvent soumises à une autre règle : elles doivent prouver très vite ce qu’elles rapportent sous peine de devenir suspectes.
C’est oublier que certaines actions fonctionnent comme une infrastructure invisible. Elles réduisent progressivement les frictions, rendent une marque plus identifiable, raccourcissent les explications, facilitent le recrutement ou renforcent l’adhésion.
Vouloir juger une transformation de culture au trimestre revient à regarder le premier kilomètre d’un marathon et à demander pourquoi personne n’a encore franchi la ligne d’arrivée.
Le moment où l’on fixe le ROI compte donc autant que l’indicateur lui-même. Il se pense avant l’investissement, pas trois jours avant la revue budgétaire pour sauver une ligne de dépense.
Quand l’indicateur cesse de juger pour enfin aider à décider
C’est probablement là que le ROI retrouve sa vraie fonction.
Il ne devrait pas arriver en fin de parcours comme le verdict d’un tribunal. Il devrait accompagner l’action dès le départ : quelle transformation cherchons-nous, quels signaux permettront de voir qu’elle commence à se produire et à quel moment faudra-t-il poursuivre, ajuster ou renoncer ?
Un indicateur n’est pas là pour donner raison à celui qui a obtenu le budget. Il est là pour dire si l’entreprise se rapproche réellement de ce qu’elle avait décidé de transformer. Dans une campagne d’attractivité, le nombre de candidatures raconte quelque chose. Leur qualité en raconte davantage. La durée de recrutement apporte un autre éclairage. La fidélisation quelques mois plus tard peut finalement montrer que la communication avait surtout permis aux bonnes personnes de mieux comprendre l’entreprise avant de la rejoindre.
Le ROI cesse alors d’être une calculette. Il devient un outil d’arbitrage et de progression. La vraie question à poser en CODIR n’est plus seulement « combien cela va-t-il rapporter ? », mais « Que doit nous permettre cet investissement demain que nous étions incapables d’accomplir hier ? » À partir de là, les indicateurs cessent d’être décoratifs. Ils commencent à servir la décision.
Avant de mesurer la valeur, encore faut-il décider ce qui compte
Exiger de la valeur n’a rien d’un défaut. C’est même une responsabilité de dirigeant.
Encore faut-il accepter que toute valeur ne se manifeste ni de la même manière, ni au même endroit, ni au même moment.
Une marque plus forte peut réduire la dépendance à l’acquisition payante. Une réputation employeur peut modifier le rapport de force dans le recrutement. Une communication interne plus claire peut accélérer certaines décisions. Une culture mieux comprise peut limiter les recrutements mal alignés, les incompréhensions et les départs précoces.
Aucune de ces promesses ne dispense de mesurer. Elles imposent au contraire de mesurer mieux.
Le ROI n’est donc pas une formule que l’on applique à la fin d’une action. C’est une discipline stratégique : définir ce que l’entreprise veut transformer, accepter la temporalité réelle de cette transformation et choisir les signaux capables de montrer si elle se produit.
En matière de communication comme de stratégie, le plus mauvais ROI n’est pas toujours celui d’une action qui coûte cher. C’est parfois celui d’une entreprise qui renonce trop tôt à construire ce qui devait lui donner de la valeur demain.
La Bibliothèque du Décideur
Changer de regard sur le ROI ne se fait pas du jour au lendemain autour d’une table. Pour prolonger la réflexion et armer vos prochains arbitrages, la Bibliothèque du Décideur réunit quatre ouvrages essentiels.
Measure What Matters, John Doerr
Pour mieux relier une ambition stratégique à des résultats observables, sans réduire toute la performance à une lecture purement financière.
Building a StoryBrand, Donald Miller
Pour comprendre à quel point la clarté d’un message peut créer de la valeur, en interne comme en externe.
Alchimie : le pouvoir surprenant des idées absurdes, Rory Sutherland
Pour remettre en question la rationalité économique pure et rappeler que tout ce qui crée de la valeur n’entre pas facilement dans un tableau Excel.
How Brands Grow, Byron Sharp
Pour prendre du recul sur la croissance des marques et sur la manière dont on mesure réellement leur performance dans le temps.
