Rapport d’étonnement depuis le terrain : ce que la rencontre de 70 professionnels et 30 étudiants révèle sur l’avenir du travail.
Sous la grande verrière d’EuraTechnologies, une table, des cartes et une seule règle : place à la conversation.
D’un côté, 70 professionnels, habitués aux comités de direction et aux plans à trois ans. De l’autre, 30 étudiants de la Gen Z, cette génération dont les entreprises cherchent à comprendre les attentes, les codes et les aspirations.
Le dispositif s’appelle « Cartes sur Table ». Imaginé par Le Lab Lille de l’ISEFAC Lille pour le Talent Fair, le principe est simple : on pioche, on retourne, on répond. Quatre familles de cartes rythment les échanges : ♢ Pro, ♡ Perso, ♣ Fun et ♠ Tabou.
Pas de présentation théorique ni de discours préparé. Juste une occasion de confronter deux regards sur le travail, sans filtre hiérarchique et sans avoir à défendre une position officielle. C’est là que l’exercice prend tout son intérêt. Car derrière les questions de recrutement, de motivation ou de fidélisation se cache une interrogation plus profonde : et si les difficultés rencontrées par les entreprises pour attirer les jeunes talents disaient aussi quelque chose de leur propre fonctionnement ?
Ce que les attentes des étudiants disent vraiment du travail
Les premières discussions autour du monde professionnel font émerger plusieurs sujets : l’ambiance d’équipe, la reconnaissance, le sens du travail, la place de l’intelligence artificielle et l’éthique. Pris séparément, rien de particulièrement nouveau. Ces préoccupations ne sont d’ailleurs pas propres à la Gen Z. Mais leur place dans les échanges invite à regarder autrement ce que les jeunes attendent de leur future entreprise.
Les résultats du baromètre Deloitte 2025 sur la Gen Z et les millennials apportent un éclairage intéressant sur cette question. Parmi les jeunes interrogés, 42 % des Gen Z estiment que les managers ont la responsabilité de favoriser une culture de travail positive et inclusive, mais seuls 22 % considèrent que c’est effectivement le cas. Un écart qui interroge directement les pratiques managériales : entre ce que les collaborateurs attendent de leur encadrement et ce qu’ils vivent au quotidien, existe parfois un décalage important.
Cela rappelle que l’ambiance d’équipe ne repose pas uniquement sur les affinités entre collègues. Elle dépend aussi de la manière dont le manager accompagne ses équipes, gère les tensions, reconnaît le travail accompli et donne à chacun la possibilité de trouver sa place. Pourtant, Deloitte souligne que les managers consacrent encore une grande partie de leur temps à la gestion des urgences et des tâches administratives, au détriment de l’accompagnement et du développement de leurs collaborateurs.
L’enjeu n’est donc pas seulement de créer un environnement attractif, mais de donner aux managers les moyens de faire vivre, au quotidien, la culture d’entreprise qu’ils promettent aux candidats.
La reconnaissance : savoir où l’on va et pourquoi on compte
La reconnaissance ne se limite pas à une augmentation ou à une prime. Elle passe aussi par des retours sur le travail accompli, des objectifs compréhensibles et la possibilité de voir ses compétences progresser. Ce besoin soulève une question managériale assez concrète : combien de collaborateurs savent réellement ce que leur responsable pense de leur travail, en dehors de l’entretien annuel ?
Le baromètre Deloitte 2026 montre que les jeunes générations privilégient davantage une progression professionnelle durable, le développement des compétences et le bien-être qu’une ascension rapide à tout prix. Seuls 6 % des répondants Gen Z et millennials déclarent que l’accès à un poste de direction constitue leur principal objectif de carrière.
Il ne faut pas y voir un renoncement à l’ambition. C’est plutôt une invitation à revoir la manière dont on la mesure.
Gravir les échelons n’est plus nécessairement la seule façon de réussir. Apprendre, gagner en autonomie, développer une expertise ou trouver un meilleur équilibre peuvent aussi représenter une progression. Pour les entreprises, cela implique de proposer autre chose qu’un parcours hiérarchique standardisé. Et, surtout, de ne pas confondre ambition et disponibilité permanente.
L’intelligence artificielle : des usages qui devancent l’organisation
L’IA occupe une place particulière dans ces discussions, car elle cristallise plusieurs interrogations : le gain de productivité, l’évolution des métiers, la valeur des compétences et la place laissée à l’humain.
Les résultats de Deloitte montrent que 74 % des répondants Gen Z et millennials interrogés en 2026 utilisent déjà l’IA dans leur travail quotidien. Pourtant, une partie d’entre eux estime que leur organisation n’est pas suffisamment préparée à ces transformations. Ce décalage est révélateur. Les collaborateurs peuvent adopter de nouveaux outils plus rapidement que leur entreprise ne fait évoluer ses méthodes de travail.
L’enjeu ne consiste donc pas simplement à équiper les équipes ou à multiplier les formations. Il faut aussi expliquer les usages attendus, accompagner les changements et réfléchir aux tâches que l’on souhaite automatiser, mais aussi à celles qui nécessitent davantage de jugement, de créativité ou de relation humaine.
La question posée par l’IA dépasse finalement la technologie : comment gagner en efficacité sans perdre de vue ce qui fait la valeur du travail humain ?
L’éthique : des engagements qui doivent se vérifier dans les faits
Les attentes environnementales et sociales soulèvent une autre question : celle de la cohérence entre les valeurs affichées et les décisions prises.
Le greenwashing, ou éco-blanchiment, consiste à donner une image plus écologique de ses activités qu’elles ne le sont réellement. Une logique comparable peut s’appliquer aux discours sur le bien-être au travail : promouvoir la bienveillance tout en maintenant des pratiques qui épuisent les équipes. C’est ce que l’on peut appeler le « Social Washing ».
Cette contradiction rappelle les analyses de la sociologue Danièle Linhart dans La Comédie humaine du travail. Elle interroge notamment les formes de management qui placent l’humain au cœur de leur discours sans nécessairement remettre en question l’organisation du travail. La leçon est importante : une entreprise peut afficher de bonnes intentions sans offrir les conditions qui permettent de les concrétiser.
Pour les dirigeants, l’enjeu est de rendre les engagements vérifiables. Une promesse de confiance doit se traduire par de l’autonomie. Une promesse de bien-être doit se retrouver dans la charge de travail. Une ambition environnementale doit se refléter dans les décisions opérationnelles.
Les discours ne sont pas inutiles. Mais ils ne remplacent pas les actes.
Le Quiet Quitting : et si le problème ne venait pas uniquement des salariés ?
Lorsqu’une carte ♠ Tabou aborde le Quiet Quitting, le sujet prend une autre dimension.
L’expression désigne généralement une situation dans laquelle un salarié se limite aux missions attendues, sans chercher à fournir systématiquement des efforts supplémentaires. Elle est parfois présentée comme le symptôme d’une génération moins investie.
Cette interprétation mérite d’être nuancée.
Refuser de dépasser constamment ses horaires, poser des limites ou ne plus compenser les dysfonctionnements d’une organisation ne signifie pas nécessairement manquer de motivation. Cela peut aussi traduire une volonté de mieux maîtriser son engagement professionnel. La distinction est essentielle : un salarié qui refuse le surinvestissement n’est pas forcément un salarié désengagé.
Les données de Gallup dans son rapport State of the Global Workplace 2026 éclairent le sujet. En 2025, seuls 20 % des salariés dans le monde se déclaraient engagés dans leur travail, selon l’institut. Ce niveau constitue son plus bas résultat depuis 2020. Le phénomène dépasse donc largement la question générationnelle. Il invite à regarder les conditions dans lesquelles l’engagement se construit : la qualité du management, la clarté des objectifs, la reconnaissance, les moyens disponibles et la possibilité de faire correctement son travail.
Bien sûr, chaque situation est différente. Un retrait peut avoir plusieurs causes, et toutes ne relèvent pas de l’organisation. Mais réduire le phénomène à un manque de volonté empêche de poser les bonnes questions. Si l’engagement s’érode dans les entreprises, il ne suffit pas de demander aux collaborateurs de s’investir davantage. Il faut aussi comprendre ce qui les conduit à prendre de la distance.
L’autorité n’a pas disparu. Elle doit se justifier.
Un autre sujet traverse les échanges : le rapport à la hiérarchie.
Les attentes des jeunes collaborateurs sont parfois interprétées comme une remise en cause de l’autorité. Pourtant, contester une consigne ou demander des explications ne signifie pas nécessairement refuser d’être encadré.
Les travaux d’Élodie Gentina, professeure à l’IÉSEG, apportent un éclairage intéressant sur cette évolution. Dans Génération Z : des Z consommateurs aux Z collaborateurs, publié avec Marie-Ève Delecluse, elle analyse notamment le passage d’une autorité imposée à une autorité choisie. L’idée n’est pas que les jeunes ne reconnaissent plus aucune légitimité à leurs responsables. C’est que le statut hiérarchique, à lui seul, ne garantit plus cette légitimité.
La compétence, la cohérence des décisions, la capacité à expliquer et la qualité de la relation prennent une place déterminante.
Cette évolution interroge directement les pratiques managériales. Un responsable peut-il encore s’appuyer uniquement sur son titre pour obtenir l’adhésion ? Ou doit-il davantage expliciter ses choix, écouter les objections et donner du sens aux décisions ?
Cela ne signifie pas que chaque décision doit faire l’objet d’une négociation collective. Une entreprise a besoin de responsabilités claires et de personnes capables d’arbitrer. Mais l’autorité et l’écoute ne sont pas incompatibles. Au contraire, un cadre clair, des décisions expliquées et des attentes explicites peuvent faciliter la coopération.
La question n’est donc pas de savoir comment les dirigeants peuvent conserver leur autorité face à la Gen Z. Elle est de comprendre comment construire une relation de confiance dans laquelle l’autorité devient légitime plutôt que simplement imposée.
Une fracture managériale qui dépasse la Gen Z
À ce stade, il serait tentant de conclure que les entreprises doivent simplement s’adapter à une nouvelle génération. Ce serait pourtant une lecture incomplète.
Les attentes évoquées autour de la table : reconnaissance, clarté, confiance, équilibre et cohérence, concernent aussi des salariés qui ont dix, vingt ou trente ans d’expérience.
Ce qui change, c’est peut-être moins la nature des besoins que la manière de les exprimer et le degré d’acceptation de certaines pratiques traditionnelles. Des collaborateurs ont longtemps pu considérer certaines contraintes comme un passage obligé : faire ses preuves en acceptant des horaires difficiles, attendre plusieurs années avant d’obtenir davantage d’autonomie ou apprendre à composer avec un management peu explicite.
Ces habitudes ne sont pas universelles, et elles ne sont pas nécessairement toutes mauvaises. L’expérience, l’effort et la capacité à gérer les contraintes restent essentiels dans une carrière.
Mais une pratique ne devient pas pertinente simplement parce qu’elle a toujours existé.
C’est là que les échanges entre dirigeants et étudiants prennent une dimension stratégique. Ils permettent de confronter les habitudes de l’entreprise aux attentes de ceux qu’elle souhaite recruter, sans considérer automatiquement que les premières sont justes ou que les secondes doivent être satisfaites sans discussion.
Le rapport Gallup 2026 rappelle également que l’engagement constitue un enjeu global. Il ne peut donc pas être traité uniquement comme un problème de recrutement ou de fidélisation des jeunes talents.
La Gen Z ne crée pas nécessairement toutes ces tensions. Elle peut aussi les rendre plus visibles.
Et c’est précisément ce qui rend le dialogue intéressant pour un comité de direction : derrière les attentes exprimées par les nouveaux arrivants se trouvent parfois des questions que les équipes en place n’osent plus poser.
Cartes sur Table : passer de la confrontation à la compréhension
L’intérêt de ce type de rencontre ne réside pas dans l’idée que les étudiants auraient forcément raison, ni dans celle que les dirigeants devraient revoir toutes leurs pratiques.
Il tient à la possibilité de confronter des expériences qui, habituellement, se croisent sans toujours se comprendre.
Un dirigeant peut considérer la disponibilité comme une preuve d’engagement, là où un étudiant y voit le risque de voir ses limites personnelles progressivement disparaître. Un jeune collaborateur peut réclamer davantage d’autonomie sans mesurer immédiatement les contraintes de responsabilité qui pèsent sur son manager. Les deux points de vue peuvent être légitimes, à condition d’être explicités.
C’est à partir de là que la discussion devient constructive.
Il faut pouvoir parler des attentes, mais aussi des contraintes. De la flexibilité, mais aussi de l’organisation collective. De la reconnaissance, mais aussi des critères qui permettent d’évaluer le travail. De la confiance, mais aussi du cadre nécessaire pour avancer ensemble.
Cette approche fait écho au Radical Candor de Kim Scott, qui défend un management associant attention portée aux personnes et capacité à exprimer clairement les choses.
Prendre soin de la relation ne signifie pas éviter les désaccords. Et faire preuve d’exigence ne nécessite pas de renoncer à l’écoute.
Pour les entreprises, l’enjeu est de transformer cette compréhension mutuelle en pratiques concrètes : des objectifs mieux définis, des retours plus réguliers, des responsabilités explicites et des règles de fonctionnement adaptées aux réalités des équipes.
Une rencontre ne suffit pas à modifier une culture managériale. Mais elle peut permettre de repérer les décalages, de questionner les habitudes et d’ouvrir des pistes d’évolution.
C’est déjà un point de départ.
Ce que cette rencontre nous invite à retenir
« Cartes sur Table » rappelle que les transformations du travail ne se résument pas à une opposition entre des dirigeants attachés à leurs habitudes et des jeunes collaborateurs en quête de liberté.
Elles interrogent la manière dont l’entreprise définit l’engagement, reconnaît la contribution de chacun, exerce son autorité et traduit ses valeurs dans ses décisions.
Pour Workeez, cette rencontre nourrit une conviction : les évolutions du monde professionnel ne peuvent pas se penser uniquement depuis les directions ou les services RH. Elles doivent aussi partir de celles et ceux qui vivent le travail au quotidien.
L’enjeu n’est pas de construire une entreprise qui répondrait à toutes les attentes individuelles. C’est de créer les conditions d’une relation professionnelle claire, cohérente et suffisamment ouverte pour que chacun puisse y trouver sa place et contribuer au collectif.
La question à poser lors de votre prochain CODIR :
« Si un étudiant de 22 ans auditait notre promesse employeur, combien de nos engagements résisteraient à ses questions ? »
La réponse ne se trouvera probablement pas dans une nouvelle charte RH. Elle commencera par la capacité à écouter ce que les collaborateurs expriment, à comprendre ce qui se joue derrière leurs attentes et à faire évoluer ce qui mérite de l’être. Et si la première étape consistait simplement à remettre les cartes sur la table ?
La bibliothèque du décideur
Pour prolonger la réflexion :
- Manager la génération Z, Élodie Gentina : comprendre les attentes des jeunes collaborateurs et les évolutions du management.
- Génération Z : des Z consommateurs aux Z collaborateurs, Élodie Gentina et Marie-Ève Delecluse : explorer l’évolution du rapport à l’autorité, au collectif et à l’entreprise.
- La Comédie humaine du travail, Danièle Linhart : interroger les transformations de l’organisation du travail et les contradictions du discours managérial.
- Radical Candor, Kim Scott : découvrir une approche du management fondée sur la franchise, l’écoute et le feedback.
- State of the Global Workplace 2026, Gallup : consulter les données internationales sur l’engagement et le bien-être au travail.
